L’échec de la gestion Lean

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Bien que la nouvelle soit passée plutôt inaperçue, la Cour supérieure du Québec a récemment rendu une décision contre la méthode Lean, méthode de gestion adoptée dans la plupart des établissements publics de santé et services sociaux de la province.

Cette victoire du syndicat des employés du CIUSS du Nord de l’île de Montréal, qui contestait l’implantation de la controversée méthode de gestion, crée un précédent qui pourrait marquer la fin de la déshumanisation des services de santé.

La méthode Lean

Clarifions d’abord les termes. La méthode Lean est une méthode de gestion appliquée au réseau de la santé qui prend essentiellement racine dans la célèbre méthode Toyota. Le toyotisme est un mode organisationnel provenant du Japon et qui met de l’avant la standardisation des processus et la comptabilisation du temps ayant pour but l’élimination du gaspillage. C’est une méthode qui prend sa source dans une logique industrielle de production de biens. Son dérivé, la méthode Lean, propose des changements dans la structure organisationnelle des organismes prestataires de services afin de mettre de l’avant la relation gestionnaire – bénéficiaire, dans le but d’éviter le gaspillage de temps et de ressources.

C’est d’abord sous Yves Bolduc, alors ministre de la Santé et Services sociaux au sein du gouvernement Charest, qu’a été implantée la nouvelle philosophie managériale dans quelques établissements. Le ministre voyait dans cette chasse au gaspillage une manière efficace pour les établissements de répondre aux compressions budgétaires auxquelles ils faisaient face. Il ne faut probablement pas se surprendre de l’intérêt d’Yves Bolduc envers Lean, il a quand même pris en charge 1 500 patients en plus d’être député à temps plein. Ça c’est de l’efficience!

Les dommages collatéraux

À première vue, on peut penser qu’une rationalisation dans les ressources afin d’assurer une plus grande efficience dans les services ne pouvait évidemment pas faire de mal. D’ailleurs, dans les premières années de l’implantation de la méthode on a pu remarquer plusieurs avantages pour les patients, tels qu’une augmentation du nombre de chirurgies ou des économies budgétaires significatives. Par contre, en poussant la rationalisation au maximum et en appliquant une comptabilisation extrêmement serrée du temps consacré au soin des patients, les effets indésirables se sont rapidement fait sentir.

Alors que plusieurs patients se plaignent de la déshumanisation des services, on remarque également une hausse de la détresse psychologique, de la frustration, de l’absentéisme et d’un sentiment d’évacuation du jugement chez les intervenants de première ligne.

On a, en quelque sorte, réduit la relation des professionnels dans un contexte d’interventions sociales et de soins à une relation de gestion bancale. La méthode Lean a créé une telle obsession comptable qu’on n’aurait pas été étonné qu’un gestionnaire propose un nombre de pas pour maximiser les déplacements du personnel.

Trop tirer l’élastique

Après bientôt 10 ans de réorganisation, de restructuration, d’abolitions et de fusion, il semble que la méthode Lean ait atteint la fin de sa vie utile. Les employés du réseau de la santé sont visiblement prêts pour un retour du balancier. Un retour à une flexibilité dans leur marge de manœuvre, un retour à la confiance en leur jugement et habiletés professionnelles. En s’opposant à l’implantation de ladite méthode, les employés du CIUSS du Nord de l’île ont affirmé que ce type de gestion les plaçait en contradiction avec leur code de déontologie. Il ne s’agit pas ici d’une petite divergence de philosophie managériale. Le code de déontologie des travailleurs et travailleuses de la santé veut qu’ils posent les gestes nécessaires, dans un laps de temps jugé adéquat, afin de prodiguer les soins et services dont le patient a besoin. Les tribunaux ont jugé à deux reprises que Lean forçait les travailleurs à se placer en contradiction avec ces principes.

Il ne faut pas s’étonner qu’une méthode de gestion de fabrication de pièces d’auto frappe un mur quand on l’applique aux soins de personnes âgées en CHSLD. Malheureusement, la clientèle vulnérable qui a besoin de soins n’est pas aussi facile à traiter qu’un problème de chaîne de montage. Si le gouvernement ne s’en était toujours pas rendu compte, les tribunaux ont, eux, par cette décision, veillé au bien-être des bénéficiaires et à celui des professionnels qui les traite avec passion et dévouement. La prochaine fois que vous entendrez une nouvelle qui vous fera dire « voyons, c’est une simple question de gros bon sens », vous repenserez à Lean.

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À propos du journaliste

Laurence Fortin

Suite à des études en science politique, Laurence s’est impliquée en politique provinciale pendant quelques années, en plus d’avoir occupé un poste d’attachée politique de 2012 à 2016. Poursuivant des études en relations publiques, elle s’intéresse maintenant à la politique en tant que spectatrice. La représentation des femmes en politique et les questions de féminisme en général font partie de ses sujets de prédilection. Elle s’intéresse également à l’actualité, aux relations internationales, à l’humour et aux télé-réalités pas toujours intelligentes.

12 commentaires

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    Jonathan Turcotte le

    Provenant du milieu manufacturier et utilisant la méthode lean sur une base quotidienne, il faut faire attention de ne pas salir la méthode à cause de mauvais gestionnaires ou consultants. Comme mentionné dans l’article, il y a eu des gains au début. L’étude des temps et mouvement n’est qu’un outil du lean qui semble avoir été usé de la mauvaise façon en oubliant le patient. Ce n’est pas à cause d’un outil qui n’a pas fonctionné que la méthode doit être mise aux oubliettes. La meilleure gestion visuelle des inventaires, la réduction des déplacements du personnel soignant, la proximité des outils lors des chirurgies, la meilleure gestion de l’attente des patients, la réduction des temps de préparation des salles opératoires sont quelques exemples auxquels la philosophie Lean peut grandement s’appliquer. Ces exemples contribuent grandement à rendre le milieu hospitalier plus performant mais également rendre les employés plus efficaces et plus valorisés car ils doivent faire partie de la recherche et l’implantation des solutions Lean. En espérant avoir changé votre façon de voir la philosphie Lean au-delà de la simple étude des temps.

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      l’enfer est pavé de bonnes intentions. Même s’ils font partie de la recherche et l’implantation de solutions, les employés sont soumis à des choix de gestions qui n’ont comme but que de sauver des sous à très très très court terme (bonus des cadres oblige). Ainsi, on se fait dire il faut réorganiser les heures/soins (c’est à dire faire des coupures), mais c’est vous qui allez en porter l’odieux, car c’est vous qui allez décider comment cela va se faire. Comme cela si vous n »êtes pas contents et bien c’est de votre faute, c’est vous qui l’avez choisi; c’est odieux…

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    C’est quand même surprenant, non? De Bolduc à Couillard, à Barrette, la déshumanisation médico-sanitaire se poursuit encore grâce à ces docteurs en médecine… Après la réforme Barrette, on arrivera peut-être à l’auto-prise en charge du patient…

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    Christian Nadeau le

    Bonjour,

    C’est malheureux, mais votre texte reflète une incompréhension de ce que le Lean est. Remarquez, cette perception erronée que le Lean est représenté par une personne qui passe du temps à côté des travailleurs et chronomètre leurs activités afin de leur dire en combien de temps ils peuvent le faire a été malheureusement propagée par quelques firmes qui ont voulu « surfer » sur une tendance « in ». Ces firmes prétendent implanter du Lean alors que ça n’a pratiquement rien à voir (La notion sur laquelle ils s’appuient, du temps que le patient passe dans le système existe, mais la réduction de ce temps ne passe pas par dire qu’un étape X devrait durer un temps Y).

    Vous pouvez dénigrer la philosophie en l’associant à des pièces d’auto, mais cette philosophie ne cherche pas à changer les activités « à valeur ajoutée », ici les services professionnels, ni à s’ingérer dans la manière dont ces services sont prodigués. L’essentiel du Lean, c’est de s’attaquer »aux gaspillages » comme vous dites. Par contre, les gaspillages sont, par exemple, identifier des formulaires fastidieux et complexes qui n’apportent rien et les simplifier pour ne garder que les informations utiles, changer les réserves de pansement et seringues de place parce que chaque fois qu’une infirmière veut aller chercher du matériel elle doit prendre 5 minutes pour le faire, implanter une manière standard de placer les outils de chirurgie sur une table pour éviter que des outils se perdent ou qu’on passe du temps à les chercher. Rien là-dedans n’a d’impact sur la déontologie et le lien privilégié entre le patient et le traitant.

    Les économies de coûts et augmentation de l’efficience sont dérivées du fait que si infirmière A ne passe plus 1 heure de son quart de travail à courir à gauche et à droite pour aller chercher des choses, elle passe une heure de plus à traiter des patients. Ces « tâches connexes » éliminées ou réduites (chercher outils de chirurgie, pansements, remplir formulaires), sont, la plupart du temps, des irritants pour les intervenants même du système. Une autre des bases du Lean est de laisser les intervenants dégager eux-mêmes les problèmes qu’il voient dans leur quotidien et trouver les solutions qui vont être implantées pour réduire ces problèmes. Rien à voir avec rapprocher le gestionnaire du patient comme vous mentionnez. Normalement, dans une démarche Lean, l’apport des patients aussi aurait dû être sollicité pour identifier les problèmes auxquels ils font face dans le système et en tenir compte (Voice of client).

    Oui la philosophie est originaire d’un usine de fabrication de pièces d’auto, mais ses principes sont généralement du gros bon sens afin de s’assurer que les efforts qu’une personne fait dans le cadre de son travail ne sont pas perdus sur des fioritures qui n’ont aucun impact pour la personne qui reçoit le service. Si le professionnel doit passer une heure avec le patient parce qu’il y a une charge émotive et que c’est le temps nécessaire pour bien accompagner le client, le Lean n’empêche aucunement ça.

    Le Québec est très en retard par rapport au reste du monde au chapitre de l’implantation de systèmes d’amélioration continue. Le Lean est en implantation dans des systèmes de santé un peu partout dans le monde depuis le début des années 2000. Je vous invite à vous renseigner davantage avant de qualifier cette méthode de simpliste et inapplicable au milieu de la santé.

    Dans tous les cas, le récent jugement ainsi que votre texte se trompent de cible (sauf si vous ainsi que le juge de la cour supérieure ont la prétention de dire qu’un méthode employée en santé partout sur le globe est mauvaise). La philosophie Lean n’est pas un problème, la manière dont elle est implantée par certains consultants peut l’être.

    Je ne gagne pas ma vie comme consultant Lean et je n’aspire pas à le devenir non plus. J’ai simplement suivi un cours sur le sujet dans le cadre de ma maîtrise.

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      ce que vous décrivez comme ce qu’est la méthode Lean, est l’exact contraire de ce qui est appliqué depuis la réforme Barrette dans le système de la santé. On a moins de temps pour les patients et le nombre de formulaires s’est multiplié et complexifié. On veut standardiser toutes les pratiques sans tenir compte des opinions des gens qui sont auprès des patient

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    Ayant cumulé 43 ans de mandats en développement humain et organisationnel dont entre autre d’ambitieuses transformations dites socio-techniques i.e. -équifinalité et arrimage entre structure sociale par enrichissement des tâches et acculturation technologique ayant comme but final de revitaliser l’entreprise, ce modèle éprouvé issu de la systémique appliquée au vivant élève la qualité de vie de l’ensemble des membres et valorisé l’orientation client dans tous les sous-systèmes et fonctions-clés de l’entreprises. L’erreur de monsieur Bolduc fut le résultat de l’appplication aveugle de style apprenti sorcier sans en avoir compris le sens au chapitre de sa finalité. Les leviers du succès du modèle Lean sont hors les limites du milieu et reposant sur une culture propre aux valeurs asiatiques qui dépendent de l’adhésion libre de te tous les membres. Bref, un bon coffre d’outils est essentiel mais au final ne vaut que selon la compétence du mécanicien. Rajoutez à cela l’apauvrissement des rôles du personnel issu de la surcentalisation d’un pouvoir autocratique et qui ne valide pas le déploiement de ce qui en dernière analyse permet de mesurer les conditions de réussite durable et vous avez un processus lent mais inexorable d’épuisement et de démotivation des ‘ressources humaines’ visées par cette mauvaise bonne idée. Paradoxalement ce fut l’oeuvre d’un médecin de prescrire le remède universel pour tous sans aucune forme de diagnostic rigoureux ! En passant, en 2006, Toyota a remis en question ce modèle lorsque leur principal centre d’approvisionnement ayant passé au feu, il a été necessaire de suspendre ce modèle pour retourner aux cercles créatifs de qualité où la participation de la base de l’organisatatation a posé les bonnes prescriptions pour bien relancer La Machine, comme quoi faut aussi faire confiance à ceux qui savent vraiment réparer La Machine!

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    L’approche LEAN n’est pas en soi une méthodologie mais une approche, une manière de penser et de s’organiser, laissant le libre choix de choisir la méthodologie voulue.
    De plus, un processus d’amélioration continue accompagne cette approcha ainsi qu’un élément fondamental de la mise en place de l’approche: le contrôle de la mise en place de l’approche; sinon, les vieilles habitudes reviennent et les gains sont perdus.
    Si l’approche règle des choses au début, sciemment identifiés avec TOUS les intervenants (employés et direction), elle mettra ensuite en lumière d’autres points à régler.
    En aucun cas cette approche n’interdit l’utilisation de la logique et du gros bon sens.

    Daniel Brisson

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    Marie-Eve Tardif le

    Je suis moi même une professionnelle du réseau de la santé responsable d’appliquer certaines méthodes Lean dans le réseau et jamais ce jugement n’est venu à nos oreilles, s’applique t’il seulement au CIUSSS du Nord de l’ile???

    Et je suis pleinement d’accord avec M. Christian et Jonathan! Premièrement, mon critère no 1 lors de la prise en charge d’un madant de révision des façons de faire. (disons le ainsi car depuis des années, on a jamais requestionné nos façons de faire dans le réseau) est l’humain, autant le patient que l’employé. Il faut trouver un juste milieu pour ne pas dénaturer les soins et de ne pas faire de surqualité non plus! C’est une question de bon soin, à la bonne personne et au bon moment, et ce, dans un délia raisonnable tout dépendant les impondérables de la situation en cours. Le Lean dans le réseau de la santé, je parle ici pour mon établissement, est de faire prendre conscience aux employés, qu’on peut améliorer les chose, faire autrement, avec les ressources humaines, matériels et financières actuelles, déjà en place. C’est une philosophie à adopter beaucoup plus qu’une méthode et des outils. Il est certain que la méthode et les outils sont nécessaires pour faire divers changements dans nos façons de faire, mais je prone qu’il faut les adapter, innover par rapport à la réalité actuelle ou l’amélioration a lieu….

    Je pourrais en dire long…mais comme mentionné plus haut, il y a une méconnaissance de ce qu’est le Lean, de comment on peut l’adapter et que ce n’est pas que l’outil du temps mouvement appliqué comme indiqué dans l’article, qui fait foi de toute, il y a du jugement dernière tout cette méthode. Prenons ce qui a de mieux pour notre employé et nos patients

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    Johanne Chrétien le

    J’approuve les commentaires précédent. Faut pas connaître le Lean pour le condamner comme ça. Peu de décideurs acceptent de rendre disponibles les ressources pour produire un réel excercice Lean. Le pari du Dr Bolduc était bon mais le projet à mon avis trop ambitieux pour des gestionnaires de services public qui ne sont pas assez imputables pour faire l’exercice sérieusement. Je crois plutôt que le gouvernement fait parfois des choix de coupures en misant sur l’instinct de survie pour qu’il finisse par se réorganiser.
    C’est tout un défi de gérer une province par de la politique avec des mandats aussi courts. Je ne suis pas certaine que les génies organisationnels qui ont fait leur preuve dans le monde accepterait un tel mandat… Les experts Toyota le ferait en plus petites bouchées. C’est certain. Et journalistes, SVP, mettez en avant les articles de réussite Lean qui sont trop souvent en petites colonnes dans vos pages secondaires… Nous sommes entourés de succès Lean, souvent dans des services pour lesquels nous n’accepterions rien de moins que la qualité offerte. Informez-vous plutôt que de critiquer.

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